Como usar o 5W2H e suas origens

A simplicidade do 5W2H esconde um grande perigo, tentar usar essa ferramenta analítica para obter respostas sistêmicas.

A ferramenta 5W2H é um filho da gestão de qualidade. Quase ninguém sabe a origem desse conceito. Desde a faculdade me deparo com histórias falsas sobre o 5W2H. Não foi Kipling quem criou, muito menos "Chiavenato, 1999". O método 5W2H é tão antigo quanto a história da civilização ocidental.

Na Administração, o 5W2H pode ter aparecido na indústria automobilística do Japão e se popularizado a partir de daí. Sem dúvida é o método mais utilizado para criar planos estratégicos e tomada de decisão depois da virada do século. As letras significam:

  • Who? (Quem?)
  • What? (O quê?)
  • Where? (Onde?)
  • When? (Quando?)
  • Why? (Por quê?)
  • How? (Como?)
  • How Much (Quanto?)

E sua aplicação é mais simples ainda, normalmente aparece em forma de tabela, brainstorm, rabisco em cadernos.

Só muitos casos, administradores e líderes usam a 5W2H errado: tomam a 5W2H como espécie de briefing note, ao invés de ferramenta para coletar informações e solucionar problemas específicos. E apenas eles.

Esperar o que desses "profissionais" que que atribuem a origem do 5W2H autores como Rudyard Kipling, Alan G. Robinson? Só acertam no Marco Fábio Quintiliano*.

Da Filosofia ao Jornalismo

De onde surgiu mesmo? Ora, quem somos nós para questionarmos a Teoria da Administração, mas conceito já era aplicado desde uns 300 anos antes de Jesus Cristo. Se você gosta de uma curiosidade, continue a ler.

Aristóteles, na retórica, quando analisava questionamentos usava os elementos de circunstância: Quis, quid, quando, ubi, cur, quem ad modum, quibus adminiculis. Traduzindo:

  • Quem
  • O quê,
  • Quando
  • Onde
  • Por que
  • De que maneira
  • Por quais meios

E durante séculos os elementos de circunstância foram a base para a filosofia, para o direito, para os escritores e, principalmente, jornalistas. Até a metade do século XX, para escrever uma simples notícia, nosso jovem repórter sempre tem que responder a algumas questões, no primeiro parágrafo:

  • Who was involved? (Quem estava envolvido?)
  • What happened? (O que aconteceu?)
  • Where did it take place? (Onde isso aconteceu?)
  • When did it take place? (Quando isso aconteceu?)
  • Why did that happen? (Por que isso aconteceu?)
  • How did it happen? (Como isso aconteceu?)

Mas voltemos à Administração. Seja na sua forma original, 5W2H, ou nas variantes 5W1H ou 5W3H, todas as ações de um plano estratégico são apresentadas para os líderes dessa forma.

E logo depois esses líderes sempre começa a questionar ainda mais a equipe. É muito difícil a equipe vender uma nova sem a rodada de perguntas. “Mas isso deveria ser auto-explicativo”, pensa o ingênuo funcionário, enquanto responde pacientemente às perguntas que lhe são feitas.

Por que isso acontece? Por que, mesmo usado a torto e a direito, o 5W2H ainda não basta por si só?

Onde as pessoas erram ao usar o 5W2H

A simplicidade do 5W2H esconde um grande perigo: tentar usar essa ferramenta analítica para obter respostas sistêmicas.

O 5W2H estuda elementos individuais, usam variáveis simples de uma cadeia de eventos direta. Ela é interdisciplinar em essência, pertence a uma única espécie de “disciplina”, ou “setor”. Por isso ela tende sempre a provar algo dentro do contexto de uma teoria.

Ou seja, quando mal usada a 5W2H apenas reforça uma rotina (ou um mau-hábito) que não produz os resultados esperados, gasta tempo e dinheiro e enfraquece a confiança das pessoas nos líderes.

Quando bem planejada, a 5W2H faz parte de um ciclo de melhoria (PDCA) e deve ser uma nova ação que impeça uma causa existente de continuar a “impedir” a melhoria de um KPI e, acima de tudo, devem ser simples e baratas! Assim podem ser melhoradas ou substituídas de forma rápida e eficaz.

Vejamos esse 5W2H abaixo para responder a essas perguntas: Que ação está sendo proposta? Qual o propósito dela? Quem é o responsável? Qual é a data limite? Como será feita? Onde deverá ser feita? Quanto vai custar?

Antes de usarmos o 5W2H precisamos ter certeza de que o problema é específico.

Grosso modo, há duas formas de analisar eventos, sejam eventos reais ou teóricos: o modelo analítico e o sistêmico. A forma de pensar em cada modelo é diferente e, por muitas vezes, as repostas obtidas podem parecer paradoxais. Vejamos no quadro abaixo como esses dois modeles funcionam.

Analítico Sistêmico
Objetivo Estudo deelementos individuais. A aplicação prática dos resultados para ações/decisões não é relevante. Estudo de todo osistema. A aplicação prática dos resultados para ações/decisões é relevante.
Foco Variável única ou representação parcial (com exatidão nos detalhes). Interações entre as variáveis relevantes do sistema (teia de efeitos).
Perspectiva Sem a inclusão doaspecto temporal na cadeia de efeitos. Com a inclusão do aspecto temporal na cadeia de efeitos.
Avaliação Através de prova dentro do contexto dateoria. Através de comparação com arealidade.
Didática Intradisciplinar no panorama geral Transdisciplinar no panorama geral

Os dois modelos de análise funcionam juntos (ao menos no nosso cérebro) e também na administração teórica. Já na “prática”, existe uma separação. Diversos profissionais tendem a acreditar que o modelo sistêmico faz parte do “planejamento estratégico”, um conceito em si paradoxal e inútil (só serve para vender cursos e livros descartáveis) e, portanto, responsabilidade da alta administração de um negócio.

Já a ponta, dentro desse contexto “prático”, deverá lidar com a execução e a análise analítica da situação particular, ie, a tática. Portanto, utilizam o 5W2H, que é uma ferramenta de execução, para definir a hierarquia de ações para atingirem o objetivo (seja meta de vendas, de eficiência, de faturamento, de redução de acidentes). Ainda nesse contexto, o 5W2H se torna uma ordem de execução que pode, ou não, estar alinhada com o planejamento e a realidade da empresa, do empregado e dos clientes.

E, nos piores casos, o 5W2H como ordem de execução não permite mudanças ou reavaliação até seu término. Essa é, sem dúvida, o maior engano ao usar a ferramenta (já que em sua origem ele é usada para a correções imediatas).

Vamos analisar como o 5W2H foi utilizada em dois casos reais e entender como o bom ou o mau uso dessa ferramenta pode impactar o resultado na realidade.

5W2H em Vendas

O 5W2H parece simples e intuitivo quando usado como ordem de execução. Mas assim como estratégia e tática são conceitos distintos, o uso da ferramenta deve ser feito de forma diferente em cada cenário. Diante disso, nem sempre o 5W2H é tão intuitivo quanto se acredita. Mas como isso pode acontecer com uma ferramenta tão simples?

Toda vez que dizemos algo ou decidimos por algo um longo processo acontece. Você precisa informar qual é a decisão, o que é para fazer sobre um assunto. Ao mesmo tempo você já diz o que não deve ser feito em relação a esse assunto. Todo esse processo de pensamento acontece com o conhecimento tido como senso comum, junto com conhecimento específico e o background dos envolvidos.

Junte ao processo a forma como você comunica a decisão, a variedade da linguagem, o registo, onde a informação será acessada, por qual canal, para quem. Tudo isso para qual finalidade?

Veja como elementos do 5W2H também são importantes até para a comunicação da ferramenta.

Então qual é o problema? O maior erro no uso é: sua ferramenta está sendo usada como estratégia ou como tática.

Quem (=emissor) diz O QUE E (= elementos lexicos, sintaxe), diz O QUE NÃO É (= conhecimento tido como senso comum, conhecimento especifico, conhecimento bakground) SOBRE O QUE (= assunto) Como (variedade de linguagem, registro, estilo) onde e como (= tempo e lugar) em qual canal (fala ou escrita, variedad do texto, tipo de texto) para quem (=receptor) para qual fim (=mensagem ou efeito pretendido)

5W2H em “Planejamento Estratégico”

O 5W2H também é utilizado em planos de ação para implementação de projetos. O motivo não é a ferramenta ser a ideal, apenas a mais fácil de ser exposta para os decisores. Vejamos esse exemplo real em um banco de varejo nacional.

Mas antes o problema a ser resolvido: os funcionários desse banco não batem as metas de venda. De acordo com pesquisa interna, eles não conseguem vender porque precisam atender clientes com solicitações simples, ou documentação incompleta, ou qualquer outra questão e, portanto, não sobraria tempo para o processo de venda dos produtos.

Para a procura de soluções foi decidido como benchmark o modelo das agências de bancos concorrentes com melhor performance em vendas. Pesquisa in loco nas agências concorrentes identificou várias ações diferentes. Mas em todos eles já tinham funcionários ou terceirizados “orientando” os clientes nas entradas das agências.

Plano de ação

O quê Quem Quando Onde Por quê Como Custos
Criação de um setor para atendimento rápido e orientação em agências bancárias Carlos – Setor Comercial Carlos – Setor Comercial Carlos – Setor Comercial Carlos – Setor Comercial Alocar um terminal com funcionários treinados para abordar o cliente no ingresso à agência e orientá-lo Balcão de atendimento – R$ 5000,00Treinamento funcionários – 36 horas  Computador e periféricos – a definir

O benchmark utilizado foi o modelo das agências de bancos concorrentes. Todos eles já tinham funcionários ou terceirizados “orientando” os clientes nas entradas das agências.

Quem (=emissor) diz O QUE E (= elementos lexicos, sintaxe), diz O QUE NÃO É (= conhecimento tido como senso comum, conhecimento especifico, conhecimento bakground) SOBRE O QUE (= assunto) Como (variedade de linguagem, registro, estilo) onde e como (= tempo e lugar) em qual canal (fala ou escrita, variedad do texto, tipo de texto) para quem (=receptor) para qual fim (=mensagem ou efeito pretendido)

Ele não entende que outro grande segredo dos melhores líderes é adicionar uma preposição (por) seguida do pronome interrogativo (que).

O responsável quer saber por quê!

  • Who? (Quem?) – Por que esta pessoa?
  • What? (O quê?) – Por que isso?
  • Where? (Onde?) – Por que lá?
  • When? (Quando?) – Por que nesse período?
  • Why? (Por quê?) – Por que precisamos disso?
  • How? (Como?) – Por que dessa forma?
  • How Much (Quanto?) – Por que esse valor?

O responsável deve buscar os motivos de suas decisões. Com razões claras e conscientes, as decisões tendem a um resultado positivo tanto para a empresa, seus funcionários e para o próprio responsável. Mas quando há a decisão sem esse conhecimento, o responsável fica à mercê da dúvida, da preocupação, da insegurança. Esses sentimentos se espalham pelos subordinados muito rápido.

Portanto, um conjunto de más decisões, mesmo produzindo lucro monetário, ao mesmo tempo que responde mal a essas perguntas, pode acabar com o espírito da empresa, prejudicando seus negócios. Constantes decisões ruins podem ter resultados irreversíveis a longo prazo, trazendo a empresa à ruína.

Saiba: você deve utilizar o 5W2H para melhorar o processo decisório, mas o responsável sempre precisa perguntar o porquê das escolhas. E a equipe deve estar preparada para responder. As respostas devem estar alinhadas com o plano para a sua empresa, buscando a coerência entre as decisões tomadas e o que o dono sonha para seu negócio.

Novidades quase nunca são inéditas

Há quem desdenhe do conhecimento da origem de processos e teorias. Para eles é o resultado que importa. Quem com esse pensamento obtém sucesso, é sempre às custas de terceiros, e não com ajuda das equipes.

Quem entende dessas evoluções está mais preparado par achar respostas para problemas. Quase nunca é preciso reinventar a roda, basta saber procurar as respostas.

A raça humana já desenvolveu muita coisa ao longo de milênios. É apenas a arrogância da geração atual que nos impede de acessar esse conhecimento e fazer algo legal com ele.

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